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國有企業開展對標世界一流管理提升行動解讀及建議:戰略與運營

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【摘要】:
《國有企業開展對標世界一流管理提升行動解讀及建議(上篇)》提到,“對標管理”顧名思義就是企業向標桿對齊,在對比分析中有針對性地學習標桿企業相關產品、服務、管理等優秀經驗,從而快速識別自身短板,推動企業持續提升管理水平、提高競爭力,達到提升自我、向業界高水平靠齊的目標。

國有企業開展對標世界一流管理提升行動解讀及建議:戰略與運營

 

《國有企業開展對標世界一流管理提升行動解讀及建議(上篇)提到,“對標管理顧名思義就是企業向標桿對齊,在對比分析中有針對性地學習標桿企業相關產品、服務、管理等優秀經驗,從而快速識別自身短板,推動企業持續提升管理水平、提高競爭力,達到提升自我、向業界高水平靠齊的目標。

 

根據國資委正式印發的《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》(以下簡稱《通知》),到2022年,國有重點企業管理理念、管理文化將更加先進,管理制度、管理流程會更加完善,管理方法、管理手段會更加有效,管理基礎不斷夯實,創新成果不斷涌現,基本形成系統完備、科學規范、運行高效的中國特色現代國有企業管理體系,企業總體管理能力明顯增強,部分國有重點企業管理達到或接近世界一流水平。

 

據此要求,國有重點企業在開展對標世界一流管理提升行動中,要著力提升戰略引領、科學管控、精益運營、價值創造、自主創新、合規經營、科學選人用人、系統集成等八大能力。

 

正略咨詢將結合多年世界一流企業標桿分析積累和國企改革咨詢服務實戰經驗,分別就八大能力對應的戰略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理等八個方面提出管理提升行動建議。本篇主要介紹國有企業在戰略和運營兩個方面存在的管理問題和相應的提升行動建議。

 

一、國有企業戰略管理提升行動建議

 

01、國有企業戰略管理存在問題

戰略管理對國有企業可持續發展具有十分長遠的意義,是國企轉型發展、高質量發展的必然要求。對標世界一流企業,目前國有企業戰略管理主要存在以下五點問題:

 

1.企業戰略管理體系不健全

 

經過一定發展,大部分國有企業已明確了戰略管理的重要性,其中不少企業也制定了戰略目標,并根據目標進行發展。但是很多企業都只注重目標,缺乏完善的戰略實施方針、戰略評價以及根據市場變化特點進行有效調整的戰略體系。在當前復雜的市場經濟環境中,企業自身條件及市場環境不斷受到各種因素影響,戰略目標及實施方案一成不變將導致企業的經營風險持續增加,甚至影響企業在市場中的競爭力。

 

2.主責主業不聚焦

 

今年,國務院第一次將“聚焦主責主業”寫進了《政府工作報告》。報告強調國企在完成社會職能剝離的同時要解決歷史遺留問題,聚焦“主責主業”,健全市場化經營機制,提高核心競爭力。目前國有企業普遍存在業務領域過多、產業布局過度分散、企業之間業務重疊與重復投資問題突出等現象。因此極易出現財務周轉不靈、決策失誤、管理質量下降、忽視自身企業主業優勢、進入新市場的風險增加、資本結構惡化、規模經濟喪失、成本增加等問題,使企業原有形象受損。

 

3.組織與人才不能支撐新戰略實行

 

要有效地實施戰略,就要對原有組織結構進行及時的調整,建立適合戰略的組織結構,而這一步驟卻經常被忽視。戰略的執行缺乏組織的支撐,導致組織管控不到位。另外,許多國企在企業環境、經營領域、經營目標、競爭戰略、市場范圍等各方面都發生了變化,針對這些變化,企業雖然制定出了新戰略,但仍沿用原有的權責體系和溝通渠道去管理新的經營活動,且未能及時補充適合新戰略的優秀人才,人員的能力無法滿足戰略執行。因此,無論是組織還是人員,都無法完成新戰略的具體落實。

 

4.國際化商業管理能力仍較薄弱

 

在國際市場上,國有企業之間競爭嚴重,缺乏合作意識,社會責任感不強,而且經營模式較為傳統,智能化管理經驗有限。同時,部分國有企業對國際慣例的重視度較弱,跨國經營經驗和國際化管理人才不足,環保等方面還未達到國際標準等問題,也限制著企業國際化發展。

 

02、國有企業戰略管理提升建議

 

1.建設戰略管理體系

 

管理創新不僅是靜態的各個要素間的重新整合,也是科學的、動態的和具有適時反饋功能的管理系統。戰略管理層要及時收集系統終端對市場各種信息的回路反饋,修正管理系統中心的各項參數,重新整合后輸出到終端,實現戰略管理的“互動”,從而提高企業規避風險的系統控制能力,增強企業的核心競爭力。另外,企業戰略要取得成功,很大程度上取決于市場開拓、科技開發和商品供求等方面信息的及時性和準確性。國有企業應當拓寬資訊空間,提高數字化技術的運用,建立屬于自己的行業信息平臺。

 

2.聚焦主責主業,加大資源投入

 

培養企業的核心競爭能力是明確企業戰略重點的關鍵。國有企業需認真分析所處的外部環境以及自身優劣勢,并牢牢把握企業的發展戰略目標和戰略重點,實施差異化管理;同時,國有企業需推動各類資源要素向主責主業”傾斜,加大對重要行業、關鍵領域、戰略新興產業的投入;另外,國有企業要嚴控非主業投資比例和投向,加快剝離非主業非優勢業務,清理處置低效無效資產。

 

3.推動組織結構與戰略匹配

 

一成不變的結構形式無法滿足企業不同階段、不同戰略的需求,企業組織需根據內外環境及戰略目標的變化做出適時調整。另外,新戰略實施前,組織結構會出現一定的反應滯后,因此,企業在組織結構變革上不能操之過急,但也要盡量縮短滯后時間,使組織結構盡快變革。

 

4.強化國際化經營

 

國有企業要積極穩妥地“走出去”,構建更加適應國際化經營所需要的管理機制。一方面,要嚴格按照境外投資的相關法律法規以及國有資產監督的相關要求,加強戰略規劃管理,嚴格履行審批程序,內部形成合規文化;另一方面,國有企業可以設立專門國際化戰略管理機構,引進國際化管理人才,加強國際化戰略規劃的科學性,從而有序融入世界產業鏈和創新生態圈,不斷提升全球話語權、增強國際影響力。

 

二、國有企業運營管理提升行動建議

 

01、國有企業運營管理存在的問題

 

厘清當前國有企業運營管理中所存在的問題,有利于加快國有企業改革步伐。對標世界一流,目前國有企業在運營管理上主要存在以下三點問題:

 

1.精益管理和現場管理能力仍需提高

 

雖然目前部分國企已感受到精細化管理模式的“春風”,但實際實踐過程中往往還保留著粗放式管理或者定性管理,存在精細化管理觀念不強,精細化管理制度不健全,精細化管理主體不明確,精細化管理執行落實不到位等問題。在現場管理中,雖然國有企業已經普遍做到了規范化、制度化,但是相對世界一流企業仍存在許多不足之處。

 

2.供應鏈管理能力不強

 

有些國有企業的管理方法和管理思想仍沿襲計劃經濟時代的模式,組織結構特點為“大而全、小而全”,以生產為導向,呈現兩頭(開發和銷售)小、中間(生產)大的“橄欖型”結構特征,這種企業模式已無法滿足當下供應鏈的管理需求。與發達國家的一流企業供應商管理相比,我國國有企業的管理相對落后,供應商管理觀念相對淡薄、信用體系不健全,企業之間合作意識不強。而且國有企業信息化建設比較落后,信息缺乏實效性和準確性,進而阻礙了供應鏈的管理。

 

3.營銷管理不強

 

受歷史的影響,國有企業長期采用定點經營的方式,營銷理念沒有隨市場變化而相應調整,較低的市場敏銳度使得其遠遠落后于具有先進的營銷模式的一流企業。而且由于國有企業往往占據資源、政策優勢,進入市場后,不適應靈活的市場變化,在品牌形象、產品服務上存在較大缺陷。主要表現為:產品定位不清楚,業務承攬(售前)、供應管控(售中)、清收清欠(售后)服務意識不強,客戶意見追蹤不及時,客戶投訴不重視等。創新服務意識薄弱,與客戶溝通不暢,品牌推廣力度不足,無法發揮國有企業“著名產品”的品牌效應。

 

02、國有企業運營管理提升建議

 

1.把握精益管理內涵,筑牢思想基礎

 

推行精益管理,不僅是對企業制度、工具方法的持續改善,更是對思維方式、行為習慣的轉變。國有企業要進一步樹立全員參與、協同高效、持續改善的精益管理理念,將精益管理運用到研發設計、生產制造、供應鏈管理、營銷服務等全流程全鏈條,以最小資源投入,創造更多更大價值。

2.提升特色創新意識,善于發揮員工主觀能動性

 

國有企業應以結合企業戰略和管理實踐為基礎,以“發明價值、減少浪費”為方針,廣泛開展精益改進等課題研討,將經營管理工作中的要點、難點和疑問轉化為詳細的精益課題,從而展開全員改進活動,充分激發職工的創造力。另外,國有企業要結合實際情況,有針對性地選擇要點進行突破,選擇合適的精益管理工具,開展對標課題或精益QC活動小組課題研討,以點帶面,逐漸消除生產經營管理過程中存在的各種疑問,進一步增強企業的創新發展才能。

 

3.著力優化供應鏈管理

 

流程上的再造與設計是供應鏈管理與優化的重要內容,它是將工作流程、實物流程、資金流程和信息流程重新整合的整體優化。國有企業要持續提升集約化、規范化、信息化、協同化水平,以顧客為中心、以市場需求為原動力,重點突出企業的核心業務和競爭力。

 

4.完善營銷管理和用戶服務體系

 

企業必須建立明確的顧客服務戰略,設計好服務流程和操作規范;通過有效的管理和教育,打造高素質的服務團隊;通過持續的服務改進措施,來提高自己的服務水平;推動服務營銷形成閉環體系并持續改進與創新。

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